營業收入15004萬元，利潤572萬元，這是山東能源棗礦集團蔣莊煤礦弘大公司2018年上半年的成績單?；蛟S這一成績單并不那么亮眼，但對這個曾經背著沉重歷史包袱、生產經營極度困難的企業來說，能夠實現產值、利潤逐步遞增的局面，實屬難能可貴。
近年來，弘大公司持續推進內部改革，以“三步棋”走活了轉型發展新態勢。
作為以機械制造為主的弘大公司，近年來雖然金屬鑄造、皮帶機研發、配件制造等項目快速崛起，但受歷史原因形成的管理機制不活、市場空間狹小等限制，盈利能力明顯偏低。
為徹底激發活力、止住經營“出血點”，該公司對癥下藥，探索實施契約化管理，在明確主要指標、監督考核職責基礎上，賦予廠點自主經營權、自主管理權、自主分配權等多項政策權限。
通過這一模式的實施，今年來，該公司三家廠點均實現較大幅盈利。尤其開發中心，產值收入同比翻了兩番。
“實施契約化管理，我們既有了權、也有了責，整個廠點煥發了生機活力。”弘大公司契約化管理受益人劉長安說。
績效化考核，方子靈了
該公司按照多種形式并存、全盤搞活經營的原則，對現有廠點區分性質、因地制宜、一廠一策，實施了靈活的經營策略。
在全面核定產能、人員、工資、費用等因素基礎上，制定盈利指標，充分挖掘優勢廠點的盈利空間；授予廠點參與物資采購及產品銷售權限，激活其內在動力。
他們嚴格按照經營目標責任書要求，剛性考核，獎優罰劣，制定臺階式目標考核機制。對完成效益好的廠點管理人員及員工均按照目標臺階給予獎勵兌現，對完不成利潤指標的同比例減發工資，體現分類考核的差異化，打破了干多干少一個樣、盈與虧一個樣的“大鍋飯”，構建了以業績為導向的薪酬績效體系。
在企業發展上，該公司堅持扶優限劣，綜合分析每個項目、每個產品的價格、成本、利潤空間等要素，采取優化布局、同類聯合等方式，能做大的做大，能做強的做強，能關停的關停，以此改變“小而全”“廣種薄收”的局面。
近年來，該公司先后關停礦井需求少、無外部市場的電焊機、小水泵維修、風筒生產等6個項目，推進產業項目從數量、速度向質量、效益轉變，從低附加值向高附加值升級，從粗放式向集約式轉型。
“我們通過改革，實現了輕裝上陣。下一步將繼續抓住深化改革這條主線，推進新舊動能轉換，為公司高質量發展夯實基礎、創造條件。”弘大公司經理劉延芳說。
